中国电力投资集团公司(下称“中电投”)日前进行了大规模的组织架构“大挪移”，重点包括总部机构改革和下属二三级企业的股权产权重组。

向现代企业制度转身

据了解，总部架构设置的改革已于7月底完成，而二三级单位的改组将于今年底前完成。不过截至发稿前中电投公司网站组织机构未有变化。

此次改组针对总部原有的18个部门进行重新设置。从以往的职能管理制转换到行业管理制，调整后总部共设20个部门。

具体方案为新增5个部门，分别是物资与采购部、火电部、水电与新能源部、高新产业部、工会;取消工程部、燃料管理中心、招投标管理中心3个部门。调整5部门，计划与发展部更名为规划与计划部，科技环保信息部更名为科技与信息部，煤炭与综合产业部调整为煤炭与物流部，铝业管理部更名为铝业部，监察部更名为安全与环保监察部。

集团总经理陆启洲说：“要通过责权体系调整，真正使总部成为战略规划主体、投资主体、资本运作主体和监督考核主体，发挥在发展、管理、改革方面的龙头作用。”

对于此番改组是否可以实现预期，一位瑞信证劵高级经理对本报记者表示，“大型国企大都承袭过去计划经济时代政企不分的通病，此次改革是否能真正实现向产权清晰、权责明确的现代企业转身，还是换汤不换药，后续效果值得观察。”

数据显示，2010年中电投实现利润总额50.18亿元，增长13%，是中电投集团组建以来最高的一年。与其他四大发电集团相比，中电投集团总资产、装机容量、销售收入、平均上网电价最低，但归属于母公司的净资产达到306亿元，列五大发电集团第一位，归属于母公司净利润13.3亿元，超过其它四大发电集团的总和，净资产收益率居五大发电集团第一位，附加经济价值在五大发电集团中是惟一正值，利润总额居第三位。

优化资产结构

陆启洲表示：“尽管中电投归属于母公司净利润超过其他四大发电集团的总和，EVA(经济增加值)在五大发电集团中是惟一的正值。但客观讲，这些指标与我们占有的几千亿资产相比还是比较低的。这既有外部因素的影响，也有我们的股权结构不合理的原因。”

他说集团公司盈利的基本都是子公司，一些本应归属于母公司的净利润被分走，亏损的基本都是分公司，一些本应由股东共同分担的亏损和风险都归属了母公司。根据改革方案，首先是按照归属于母公司净利润最大化原则，以提升经济增加值为目标，开展财务型资产重组。根据需要把经营业绩好、现金流充足的子公司改为分公司，增强集团公司获利能力;把经营预期亏损、现金流不足的分公司改为子公司，引入投资者，降低经营风险。

对于这部分资产重组计划，前述瑞信高级经理称，子公司和分公司的调整通常是出于税收优惠的考量，分公司因与总公司“合并报表”冲减总公司的利润后，可以减少应税所得。

浙江工商大学财会学院刘海生教授说，把工程部撤销，其职能细化为火电部、水电与新能源部等事业部的形式，有利于各事业板块的账面管理，因为这样一来各事业部的预算、成本、利润可以采取独立核算的形式。同时通过剥离不良资产、注入优良资产到上市公司的一系列资本运作手段，目的是让上市公司的资产负债表的各项指标更加漂亮，提升公司业绩。

厦门大学中国能源经济研究中心主任林伯强说，中电投是五大发电中资产总额和业绩最好的集团，由于其在水电、核电和非电业务获得了不菲的利润，对集团整体盈利贡献十分突出，因此它有能力率先发起大规模的内部改组，主要的目的还是为了融资的方便。对于是否会引发其他四家“跟风”进行资本运作和改组，林伯强说这取决于各家领导的风格。

战略目标的压力

按照中电投集团“三步走”第二阶段发展目标，到2015年，资产总额预计将达到9000亿元，营业收入2000亿元，实现利润总额180亿元。到2015年，将形成发电装机容量1亿千瓦，其中水电2210万千瓦，核电520万千瓦，风电、太阳能发电1100万千瓦，气电、IGCC等440万千瓦，清洁能源比重占40%;形成煤炭产能1亿吨，电煤自给能力达到4%;电解铝产能300万吨。

或许受到战略目标的压力，中电投发起了这次大规模改组行动。一位垄断电力国企中层对记者说，现在的电力国企高层由于受到国资委及相关主管部门对业绩的考核压力，经常在内部进行大规模的机构改组和人事变动。今年年初，他所在的公司各部门的主任级干部大部分都有了位置变动，区域公司和总部人员也时常互换。